Rolex, un destin à part

La marque parachève sa gigantesque intégration industrielle. Des travaux qui auront duré plus de dix ans et coûté près de CHF 4 milliards (USD 4,20 milliards / EUR 3,32 milliards)

 

Préparer l’avenir, c’est le construire. Ou le bâtir. Par anticipation, depuis plusieurs années, Rolex a porté au pinacle ces principes de bon sens, ces évidences industrielles par trop souvent oubliées et rarement mises en pratique. La mythique marque à la couronne, qui entretient un certain mystère sur ses activités, très forte pour innerver sa propre symbolique, vient de parachever un cycle de constructions unique dans les annales horlogères.

Ces grands travaux auront duré au total une douzaine d’années, avec comme résultat une centralisation des compétences, une verticalisation de la production et une intégration des savoir-faire. La marque genevoise se dote ainsi d’un outil de production hors norme, sans égal dans le monde horloger. Une démarche qui lui permet d’accroître son autonomie industrielle alors que, dans le même temps, l’approvisionnement des composants stratégiques des montres devient un enjeu majeur à la suite de la décision de Swatch Group de réduire ses livraisons à des tiers. C’est donc sans exagération que Bertrand Gros, président de l’entreprise genevoise indépendante, s’est exclamé lors de la cérémonie d’inauguration de l’agrandissement de la manufacture de mouvements à Bienne : « Rolex entre dans une nouvelle ère. »

Une stratégie en deux temps

Tout a commencé au milieu des années 1990 et en deux temps. La concentration et le recentrage stratégique d’abord. L’objectif est simple : une intégration verticale de la plupart des fournisseurs de Rolex avec, à la clé, plusieurs acquisitions de sous-traitants comme la manufacture de bracelets Gay Frères, le producteur de cadrans Beyeler & Cie ou le fabricant de couronnes Boninchi. En 2002, la concentration se poursuit avec la naissance de Rolex SA, entité regroupant les activités de Montres Rolex et Rolex Industrie.

Se doter d’un outil de production de pointe ensuite. Et là, c’est la démesure qui s’impose. Ou plutôt une mesure propre à Rolex. À tel point que les observateurs ont appelé cette campagne de travaux « le chantier du siècle ». Durant une petite décennie, entre 1998 et 2006, la marque appartenant à la Fondation Wilsdorf rénove, agrandit et réunit ses forces dans son fief genevois. Dix ans de travaux pour que la marque reste la meilleure, dira un observateur. Les activités dispersées alors sur près de 17 lieux différents dans le canton se voient désormais regroupées entre le siège des Acacias et les usines de Plan-les-Ouates (boîtes et bracelets) et de Chêne-Bourg (cadrans et sertissage).

Partout la logique est identique : rationalisation des flux, intégration de nouvelles technologies, économies d’énergie et augmentation de la productivité. Rolex poursuit son seul et unique objectif, celui de la qualité irréprochable du produit dans une quête d’excellence, avec un seul mot d’ordre, celui de rester à la pointe du progrès technologique. Pour acheter les meilleures machines, se doter d’une gestion des stocks ultramoderne, s’équiper en fonderie et laminoirs de métaux précieux…, la société consent à débourser près de CHF 1 milliard (USD 1,05 milliard / EUR 0,83 milliard). Un chiffre à mettre en parallèle aux quelque CHF 4 milliards (USD 4,20 milliards / EUR 3,32 milliards) que représente son chiffre d’affaires annuel, positionnant Rolex comme le leader mondial de l’horlogerie en termes de ventes réalisées par une seule marque. Un montant auquel il faut encore ajouter les quelque CHF 250 millions (USD 263 millions / EUR 207 millions) injectés sur son site biennois entre 2009 et 2012 pour en doubler les surfaces de production.

Regroupement des entités genevoise et bernoise

C’est dans cette nouvelle usine que la marque à la couronne fabrique et assemble notamment son mouvement 4130, un des calibres les plus complexes de Rolex avec quelque 290 composants. Son assemblage est parfaitement représentatif de celui de l’ensemble des mouvements de la marque. Il s’agit d’une suite d’opérations horlogères traditionnelles où le facteur humain et le savoir-faire manuel à haute valeur ajoutée demeurent essentiels, malgré le recours toujours accru à l’automatisation pour la fabrication des composants. Le souci du détail est poussé à l’extrême. L’entreprise utilise ainsi cinq lubrifiants différents selon les parties du mouvement, développés et synthétisés en interne ou fabriqués par des sous-traitants pour la marque selon des recettes exclusives et bien sûr secrètes. Le volume est alors dosé de manière infime et précise. Seuls quelques millionièmes de litre suffisent. Trop ou trop peu de lubrifiant nuirait au bon fonctionnement du mouvement.

C’est aussi durant cette décennie de travaux que Rolex a franchi un autre cap d’importance : le regroupement des entités genevoise et bernoise. Historiquement et juridiquement, les deux entreprises Rolex Genève et Rolex Bienne étaient indépendantes même si, industriellement, la seconde fournissait exclusivement la première en mouvements. Là également, l’investissement a été de taille. Les observateurs ont évoqué un montant d’acquisition de l’ordre de CHF 2 milliards (USD 2,10 milliards / EUR 1,66 milliard). Au total, le créateur en 1926 de la première montre étanche à l’eau et à la poussière baptisée Oyster (« huître ») aurait ainsi investi quelque CHF 3,5 milliards (USD 3,67 milliards / EUR 2,90 milliards) depuis le milieu des années 1990 en travaux et acquisitions, soit peu ou prou un an de chiffre d’affaires.

Les effectifs ont bien évidemment suivi le rythme de cette course au gigantisme. En une décennie, ils ont par exemple doublé sur le site biennois de la marque. In fine, le Groupe, à qui l’on doit le système de remontage automatique à rotor Perpetual de 1931, emploie plus de 9’000 collaborateurs en Suisse et à l’étranger, filiales comprises. Un décompte qui englobe également Tudor, la deuxième marque de l’entreprise destinée à s’émanciper davantage que sa grande sœur sans toutefois lui faire de l’ombre.

Un positionnement des plus enviables

Quels seront les enjeux de demain pour Rolex ? La verticalisation n’est pas encore entièrement achevée. Peut-être que la société voudra à terme intégrer la fabrication des aiguilles et des glaces saphir, deux domaines où elle fait encore appel à l’extérieur. L’élaboration de l’assortiment balancier-spiral des mouvements pourrait également monter en puissance pour atteindre des volumes permettant à Rolex de s’affranchir des livraisons de Swatch Group. « Nous savons tout faire à l’interne, mais nous ne produisons pas forcément toutes les pièces chez nous », précise Marco Avenati, directeur de la manufacture de Bienne.

Restent que ses usines ultra-sophistiquées gèrent déjà l’entier du processus de fabrication selon les meilleurs standards. Les standards Rolex, bien sûr, qui sonnent à eux seuls comme un gage de fiabilité et de durabilité, pour ne pas dire d’argument marketing ultime. Un seul exemple : si les horlogers conseillent une révision de leurs montres tous les cinq ans, Rolex, quant à elle, a placé la barre à dix ans. Dominer le « comment faire », tel est le secret suprême du « mieux faire », tout en restant parfaitement fidèle à un style immuable, intemporel. Toute la recette et l’ADN de la marque se concentrent dans ces vérités : « Nous ne nous endormons pas sur nos lauriers », assure Marco Avenati.

Cette approche se traduit inévitablement par un positionnement des plus enviables. Dans le cénacle feutré de l’horlogerie, « il y a Rolex et les autres », entend-on dire. Reste que « les autres » ne s’endorment pas davantage sur leurs lauriers, notamment Omega, engagé avec Rolex dans une lutte planétaire pour la conquête de parts de marché. Ultra-classique, Rolex séduira-t-elle autant demain ? Un défi que la Maison est certainement prête à relever. En tout état de cause, elle s’en est clairement donné les moyens.

Quentin Simonet

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