Luca de Meo : Le PDG visionnaire qui redéfinit le luxe

Luca de Meo, l’ancien PDG de Renault, s’apprête à prendre les rênes du conglomérat de luxe Kering en tant que Directeur Général, avec une prise de fonction prévue le 15 septembre 2025, sous réserve de l’approbation des actionnaires. Cette nomination marque un tournant historique pour Kering, car de Meo sera le premier dirigeant externe à la famille Pinault à diriger le groupe depuis sa fondation en 1962. François-Henri Pinault, qui a occupé le poste de PDG de Kering depuis 2005, passera au rôle de Président du Conseil d’Administration, officialisant ainsi la séparation de ces fonctions clés de gouvernance.

Cette décision audacieuse de Kering, d’intégrer un dirigeant issu de l’industrie automobile, est plus qu’un simple changement de personnel. Elle révèle une reconnaissance profonde des limites des approches conventionnelles dans le secteur du luxe. En choisissant un « outsider » avec une feuille de route impressionnante en matière de redressement d’entreprises, Kering signale au marché et à ses parties prenantes qu’il est prêt pour une transformation radicale. Cette démarche suggère que le futur du luxe exige désormais une synthèse de rigueur opérationnelle et de fluidité culturelle, remettant en question l’idée que ces deux domaines sont mutuellement exclusifs. Il ne s’agit pas seulement d’un nouveau PDG, mais d’une force disruptive, capable d’insuffler des perspectives nouvelles et une discipline industrielle dans un secteur souvent perçu comme fonctionnant uniquement à l’instinct et à l’art.

La réputation de Luca de Meo

Avec une carrière distinguée de plus de trois décennies dans le secteur automobile, Luca de Meo s’est forgé une réputation formidable en tant qu’un des plus grands artisans du redressement de marques dans l’histoire industrielle moderne. Son parcours inclut des rôles de leadership clés au sein de géants mondiaux tels que Renault, le groupe Volkswagen (englobant SEAT, sa sous-marque performante Cupra, et Audi), Fiat et Toyota. Cette feuille de route impressionnante est définie par une capacité constante à revitaliser les marques en difficulté et à stimuler l’innovation stratégique.

Le moment critique de Kering en chiffre

Le géant français du luxe se trouve à un carrefour précaire, confronté à des défis significatifs, notamment le ralentissement persistant de sa marque phare, Gucci, qui a gravement affecté la santé financière globale du groupe. Les ventes de Kering ont enregistré une baisse de 12 % en 2024, s’établissant à 17,2 milliards d’euros, tandis que son bénéfice net a chuté de manière stupéfiante de 64 % pour atteindre 1,1 milliard d’euros. Les revenus de Gucci à eux seuls ont connu une forte baisse de 25 % au premier trimestre 2025, et ses marges EBIT se sont érodées, passant d’un solide 35 % en 2022 à seulement 21 % en 2024. De plus, la dette nette du groupe a grimpé à 15,9 milliards d’euros, représentant près de la moitié de sa capitalisation boursière.

La question centrale, est-ce que Luca de Meo peut redresser Kering ?

La nomination de de Meo représente un pari à haut risque : un dirigeant dont l’expertise réside dans l’industrie automobile peut-il traduire avec succès ses stratégies de réduction des coûts et d’innovation dans le monde intrinsèquement sensible à la marque et axé sur la créativité des produits de luxe? C’est un pari stratégique audacieux sur une réinvention axée sur le leadership, signalant une priorisation potentielle de la rigueur opérationnelle et de l’innovation numérique par rapport à la dépendance historique du secteur du luxe à la seule vision artistique. La question fondamentale demeure de savoir si son modèle de leadership éprouvé, enraciné dans la précision analytique, l’austérité, la prévoyance industrielle et un marketing efficace, peut réellement s’adapter et prospérer au rythme volatile, émotionnellement chargé et créativement fluide du secteur du luxe.

II. La « Renaulution » de Luca de Meo et au-delà : Un héritage forgé dans l’acier et la stratégie

Les premiers triomphes de Luca de Meo : Forger des icônes de marque

Luca de Meo a démontré sa capacité à revitaliser les marques et à créer de la valeur bien avant son arrivée chez Kering. Son parcours est jalonné de succès retentissants qui témoignent d’une compréhension profonde de la désirabilité des produits et de la construction d’une identité forte.

La renaissance de la Fiat 500. Luca de Meo a joué un rôle central dans le succès retentissant du relancement de la Fiat 500 en 2007. Cette citadine emblématique, initialement un symbole de la reprise et du design italien d’après-guerre, a été transformée sous la direction de de Meo en un phénomène de style mondial. Sa stratégie a mis l’accent sur la narration émotionnelle et a activement engagé les consommateurs dans la co-création, alignant la conception et les caractéristiques du véhicule sur les attentes du marché. Cette approche est largement reconnue pour avoir « sauvé » la marque Fiat elle-même.

La revitalisation d’Abarth. Parallèlement, de Meo a réussi à revitaliser la marque Abarth, démontrant sa capacité à insuffler une nouvelle vie à des marques dormantes ou sous-performantes.

L’ascension de SEAT et la genèse de Cupra. Au cours de son mandat de Président de SEAT de 2015 à 2020, de Meo a orchestré un redressement remarquable, transformant le constructeur automobile espagnol en une entité très rentable au sein du groupe Volkswagen. Un accomplissement majeur a été le lancement de Cupra en 2017, une sous-marque autonome positionnée avec un attrait jeune et axé sur le style de vie performant. Notamment, Cupra représente désormais 50 % des ventes du groupe, ses véhicules affichant des prix 20 % plus élevés. Ce succès a été soutenu par des « City Garages » innovants – des espaces urbains exclusifs conçus pour favoriser des expériences de marque immersives, accueillir des événements culturels et cultiver les talents locaux, allant bien au-delà des modèles de concession traditionnels.

Ces succès passés illustrent une philosophie fondamentale de Luca de Meo : l’équilibre entre un produit exceptionnel et une production abordable. Sa maxime, « Une excellente voiture que vous ne pouvez pas produire à un prix abordable n’est pas meilleure qu’une voiture médiocre que vous pouvez », souligne une approche pragmatique et centrée sur le produit. Les transformations de la Fiat 500 en symbole de style mondial, de Cupra en marque lifestyle haut de gamme, et de la Renault 5 électrique en véhicule à forte résonance culturelle ne sont pas de simples gains de parts de marché ; elles représentent la capacité à concevoir la désirabilité et la valeur directement dans le produit. Cette approche sera cruciale pour Kering, car elle suggère que de Meo se concentrera sur la refonte des lignes de produits principales, en mettant l’accent sur le savoir-faire et la réaffirmation des pièces emblématiques qui peuvent générer des marges plus élevées et redéfinir la perception de la marque.

La leçon de Renault : La stratégie « Renaulution » signé Luca de Meo

En assumant le rôle de PDG de Renault en 2020, au milieu de turbulences financières importantes, Luca de Meo a rapidement lancé la stratégie « Renaulution » en 2021. Ce plan ambitieux visait à transformer fondamentalement l’orientation de Renault, passant d’un volume non rentable à une création de valeur durable.

Piliers clés de la transformation de Luca de Meo :

• Discipline agressive des coûts : De Meo a mis en œuvre des mesures drastiques de réduction des coûts, diminuant de plus de 2 milliards d’euros les coûts fixes en deux ans. Cela a impliqué la rationalisation des opérations, une réduction significative des effectifs mondiaux et l’optimisation de la capacité de production. Les économies générées ont été stratégiquement réinvesties dans l’innovation produit.
• Orientation vers la valeur : L’entreprise s’est tournée vers les SUV compacts et les véhicules électriques (VE) à plus forte marge, privilégiant les stratégies de « prix/mix/enrichissement » pour stimuler la rentabilité. Les ventes de flottes à faible profit et les modèles d’entrée de gamme à combustion ont été dépriorisés, le segment économique étant stratégiquement attribué à Dacia.
• Électrification et renouveau du design : Un accent fort a été mis sur l’électrification et le renouveau du design, illustré notamment par la future Renault 5 électrique, qui s’appuie sur l’héritage de la marque avec une identité visuelle rafraîchie. La stratégie visait à développer des voitures électriques plus petites, plus attrayantes et, surtout, plus abordables.
• Consolidation des unités commerciales : Les opérations de Renault ont été consolidées autour de quatre unités commerciales clairement définies : Renault, Dacia, Alpine et Mobilize. Une spécialisation supplémentaire a vu la création de filiales distinctes pour les activités de moteurs thermiques (Horse) et le développement de véhicules électriques (Ampère).

Redressement financier remarquable : La stratégie « Renaulution » a permis à Renault de retrouver une rentabilité sur l’ensemble de l’année en 2022, une première depuis 2018. Sous la direction de de Meo, les marges opérationnelles ont atteint un record de 7,6 % en 2024, et l’entreprise a réalisé un bénéfice record de 4,49 milliards de dollars. La capitalisation boursière de Renault a presque doublé durant son mandat.

La philosophie de Luca de Meo : Un leader au-delà du bilan

La réussite de Luca de Meo ne se limite pas à des chiffres impressionnants ; elle est ancrée dans une philosophie de leadership distinctive.

Discipline opérationnelle et vision : Le leadership de de Meo est fermement enraciné dans une mission claire, privilégiant la création de produits exceptionnels, soutenue par une production efficace et une gestion méticuleuse. Il promeut la planification prédictive et la prise de décision basée sur les données pour optimiser le mix produit, l’alignement de l’offre et l’anticipation de la demande du marché.

L’art de la narration émotionnelle : Malgré son parcours de stratège industriel, de Meo possède une aptitude remarquable pour la narration émotionnelle, « injectant efficacement du sens dans les machines ». Il affirme avec éloquence que « le sens est la monnaie du luxe », une philosophie qui résonne profondément avec le secteur du luxe. Cette capacité à insuffler de la signification aux produits, au-delà de leur simple fonction, est un atout qui le distingue.

Autonomiser les « Renaulutionnaires » : Son style de leadership se caractérise par un mélange unique de décision et d’engagement collaboratif. Il a innové en intégrant des managers de niveau intermédiaire dans des rôles de mise en œuvre stratégique et a utilisé diverses tactiques de communication pour aligner et inspirer les employés. Il a affectueusement qualifié ses employés de « Renaulutionnaires », reconnaissant leur passion et leur engagement comme les « véritables moteurs » de la transformation de l’entreprise. Il encourage une culture qui favorise la prise de risques calculés, considérant les erreurs comme faisant partie intégrante du processus d’apprentissage.

Un caméléon de la résolution de problèmes : De Meo est décrit comme un « caméléon » en raison de sa capacité à s’intégrer rapidement dans de nouvelles cultures et à saisir intuitivement les désirs des consommateurs. Il excelle à simplifier des défis organisationnels complexes et à aborder les problèmes sous des angles non conventionnels. Son leadership implique d’identifier avec courage la bonne voie stratégique, de constituer l’équipe optimale et de la guider pour fournir des solutions efficaces.

L’approche de Luca de Meo, qui consiste à consolider les activités de Renault en unités spécialisées (Renault, Dacia, Alpine, Mobilize) et à créer des filiales spécifiques pour les moteurs thermiques et les véhicules électriques (Horse, Ampère), est particulièrement pertinente pour Kering. Il a clairement indiqué que le « vieux mantra du ‘la taille est tout’ ne s’applique plus », et que cette nouvelle organisation agile leur permet de « saisir rapidement les opportunités et d’abandonner ce qui ne fonctionne pas ». Cela représente un abandon délibéré d’une structure d’entreprise centralisée et monolithique au profit d’un modèle opérationnel plus agile, spécialisé et autonome. Cette stratégie d’agilité par la décentralisation pourrait permettre à Kering, avec son portefeuille de plus de 10 marques diverses et ses chaînes d’approvisionnement distinctes, de répondre plus rapidement aux changements du marché, de stimuler l’innovation au sein de chaque maison et de dégager une plus grande valeur sur l’ensemble de son portefeuille sans étouffer les identités de marque individuelles.

Tableau 1 : Jalons de carrière et réalisations de redressement de Luca de Meo

Sources : Fiat – Seat-Renault

Ce tableau de présentation concise et bien structurée de ses réalisations passées établit immédiatement sa crédibilité en tant qu’expert en redressement d’entreprises et leader de substance. L’inclusion de données quantifiables (chiffres de bénéfices spécifiques, pourcentages d’augmentation, performances boursières) va au-delà des éloges anecdotiques pour fournir des preuves tangibles de l’efficacité de de Meo. Cette approche axée sur les données séduit les lecteurs qui comprennent la performance financière et les résultats stratégiques. Le tableau démontre visuellement un modèle constant de succès à travers diverses marques automobiles, soulignant que les réalisations de de Meo ne sont pas des incidents isolés mais le résultat d’un manuel de leadership reproductible et efficace. Cette cohérence renforce l’argument central selon lequel son expertise est transférable et capable de relever les défis actuels de Kering.

III. Le carrefour de Kering : Un empire du luxe en quête de son éclat

Le charme déclinant de Gucci : Le cœur de la crise de Kering

Fortes baisses des ventes et des marges : Gucci, historiquement le principal moteur de croissance de Kering et son plus important générateur de revenus, est désormais au cœur des difficultés du groupe. Le chiffre d’affaires de la marque a chuté de 21 % en 2024 et a connu une nouvelle baisse, de 25 %, au premier trimestre 2025. Parallèlement, les marges EBIT cruciales de Gucci se sont effondrées de manière spectaculaire, passant d’un sommet de 35 % en 2022 à seulement 21 % en 2024. Cela indique non seulement un ralentissement de la demande, mais aussi une érosion significative de la rentabilité.

Turbulences dans la direction créative : La marque a été en proie à ce que les analystes appellent un « coup de fouet créatif », caractérisé par des changements fréquents et perturbateurs dans la direction créative. La collection minimaliste « Gucci Ancora » de Sabato De Sarno, destinée à être une réinitialisation stylistique, n’a pas trouvé d’écho commercial, entraînant son départ abrupt début 2025. Par la suite, Demna Gvasalia, connu pour son travail avant-gardiste chez Balenciaga, a été nommé nouveau directeur créatif en mars 2025, ses premières collections étant attendues fin 2025. Cependant, le scepticisme persiste quant à savoir si l’esthétique distinctive de Demna, axée sur le « streetwear dystopique », s’aligne sur l’identité de marque à long terme de Gucci et les besoins du marché.

Les difficultés financières de Gucci sont intrinsèquement liées à son instabilité créative et à un manque de narration de marque cohérente. Le fait que les nouvelles collections n’aient pas trouvé d’écho auprès des consommateurs a directement entraîné l’effondrement des ventes et l’érosion de la désirabilité de la marque. Cela met en évidence un défi complexe pour de Meo : comment concilier l’impératif de viabilité commerciale et de discipline financière avec la nature subjective, volatile et à long terme de la direction créative dans l’industrie du luxe. L’identité de la marque est fragmentée, et sans une vision artistique claire qui se traduise également par un succès commercial, toute amélioration opérationnelle restera superficielle.

Crise profonde de l’identité de marque : Au-delà des indicateurs financiers, Gucci est aux prises avec une « crise d’identité » profonde. Elle est perçue comme une « ombre fade de son ancien moi » qui a « perdu toute sa confiance » et est devenue « juste une autre marque ». Le virage stratégique vers des approches plus sûres et plus axées sur les produits a aliéné son public principal, qui était attiré par son esthétique audacieuse et éclectique précédente. Cette érosion d’une narration de marque claire et convaincante est considérée comme un passif majeur.

Défis plus larges du groupe : Un empire du luxe sous pression

Détérioration financière significative : La capitalisation boursière de Kering a chuté de près de 60 % en seulement deux ans. La rentabilité opérationnelle du groupe a fortement diminué, passant de 27,5 % à 13,4 %, signalant des problèmes systémiques au-delà de Gucci.

Fardeau de la dette croissant : La dette nette de Kering a atteint un montant substantiel de 15,9 milliards d’euros, représentant près de la moitié de sa capitalisation boursière. Les projections indiquent que son ratio dette/EBITDA pourrait atteindre 4,1x d’ici 2025, un « signal d’alarme » critique pour les agences de notation de crédit. Le rachat imminent de Valentino pour 4 milliards d’euros d’ici 2026 et les remboursements potentiels d’obligations liées à Puma pèsent davantage sur la liquidité et la flexibilité financière de Kering.

La dette élevée de Kering limite considérablement sa flexibilité financière. Cela entrave directement sa capacité à réaliser des investissements cruciaux dans la revitalisation de la marque, des campagnes marketing à fort impact et des mises à niveau d’infrastructure essentielles – tous des éléments vitaux pour un redressement dans le luxe. Cela augmente également le risque de nouvelles dégradations de la notation de crédit, ce qui augmenterait les coûts d’emprunt et rendrait les investissements futurs encore plus difficiles. De plus, la pression pour réduire la dette pourrait forcer l’entreprise à des « ventes d’actifs à la sauvette », diluant potentiellement la valeur de la marque si des biens immobiliers de premier ordre ou d’autres actifs précieux définissant la marque sont cédés sans considération attentive. Cela crée un cercle vicieux où la détresse financière impacte les options stratégiques, ce qui à son tour impacte la santé de la marque.

Portefeuille sous-performant (à l’exception des points positifs) : Alors que des divisions comme Kering Eyewear et Bottega Veneta ont affiché une croissance positive, et que Kering Beauté offre une lueur d’espoir, la croissance plus lente de Saint Laurent et les défis rencontrés par Balenciaga signifient qu’elles ne peuvent pas compenser suffisamment le déclin significatif de Gucci.

Vents contraires du marché : Les difficultés du groupe sont aggravées par un ralentissement plus large de l’industrie, caractérisé par une demande des consommateurs plus faible sur des marchés clés comme la Chine et les États-Unis, et l’impact perturbateur de l’augmentation des droits de douane.

Le pari de l’« outsider » Luca : Un risque calculé

La décision de Kering de nommer de Meo découle de son « expérience à la tête d’un groupe international coté en bourse, sa fine compréhension des marques et son sens d’une culture d’entreprise forte et respectueuse ».

Alors que les analystes saluent son « sens aigu du marketing et son bilan en matière de redressement », ils expriment également des inquiétudes quant à son « expérience pertinente dans le secteur du luxe ». François-Henri Pinault a publiquement déclaré que de Meo collaborera étroitement avec les experts du luxe existants de Kering, reconnaissant la nécessité de combler le fossé de connaissances de l’industrie.

Tableau 2 : Aperçu et défis de la performance financière de Kering (2022-2025)

Sources : Kering (2022-2025)

Pour un public de magazine haut de gamme, ce tableau offre une visualisation rapide et sans ambiguïté des défis financiers importants de Kering. Les pourcentages négatifs frappants et les chiffres en baisse (par exemple, -64 % de bénéfice net, -25 % des ventes de Gucci au T1) transmettent immédiatement l’urgence et la profondeur de la crise, ce qui est essentiel pour un lectorat orienté vers les affaires. Ces données fournissent également la base essentielle sur laquelle la performance future de de Meo chez Kering sera mesurée, permettant aux lecteurs de comprendre le point de départ de sa mission et le contexte des objectifs stratégiques et des jalons de redressement. Pour les lecteurs qui sont également des investisseurs ou des particuliers fortunés intéressés par le marché du luxe, ce tableau offre des informations financières concises et précieuses, mettant en évidence les principaux domaines de préoccupation (dette, marges en baisse, performance de Gucci) et suggérant implicitement le scénario d’investissement à risque élevé et à récompense élevée que Kering représente actuellement.

IV. La collision des mondes : Relier la précision automobile et la mystique du luxe

Synergies stratégiques : Le plan de jeu de de Meo pour le luxe

La nomination de Luca de Meo chez Kering est un pari audacieux, fondé sur la conviction que son « manuel de jeu » éprouvé dans le secteur automobile peut être adapté pour revitaliser un empire du luxe en difficulté.

Réduction agressive des coûts et efficacité opérationnelle : La capacité avérée de de Meo à mettre en œuvre une discipline agressive des coûts, comme en témoignent la réduction de 792 millions d’euros en 2024 chez Renault et un total de plus de 2 milliards d’euros en deux ans, est directement transférable à Kering. Cela pourrait impliquer une réduction stratégique de la distribution excédentaire (les revenus de gros de Gucci ont chuté de 53 % en 2024) et une priorisation rigoureuse des canaux de vente au détail à forte marge. Kering s’est déjà engagé à réduire ses coûts de 500 millions d’euros d’ici 2026, un objectif que l’expertise de de Meo peut aider à atteindre.

Innovation axée sur le produit et « ingénierie de marque » : Son parcours, qui consiste à transformer des produits en symboles de style mondial (par exemple, Fiat 500, Cupra, Renault 5) en « injectant du sens dans les machines », est profondément pertinent pour le luxe. De Meo comprend que « le sens est la monnaie du luxe », ce qui suggère qu’il se concentrera sur une narration cohérente, un langage de marque distinct et une iconographie contrôlée pour revitaliser les marques de Kering. Son approche vise à créer une clarté opérationnelle qui permette au design de prospérer, plutôt que d’industrialiser la création. En instaurant des cadres opérationnels robustes, efficaces et basés sur les données, les directeurs créatifs sont libérés des contraintes logistiques et commerciales, ce qui leur permet de concentrer leur énergie et leur vision sur l’innovation artistique et la narration de la marque, véritables moteurs de la valeur du luxe.

Prise de décision axée sur les données : L’accent mis par de Meo sur la planification prédictive et l’exploitation des données pour optimiser le mix produit, l’alignement de l’offre et l’anticipation de la demande contraste fortement avec la dépendance traditionnelle de l’industrie de la mode de luxe à l’instinct. L’application de cette rigueur peut aider Kering à affiner les assortiments régionaux, à optimiser les stratégies de prix et à améliorer la précision des dépenses marketing.

Expansion sur les marchés mondiaux et orchestration du portefeuille : Son succès dans le développement des marchés émergents (une force pour Renault, contrastant avec la baisse de 25 % des ventes de Kering en Asie-Pacifique au T1 2025) et son expérience dans l’orchestration de portefeuilles de marques complexes au sein du groupe VW (gérant simultanément SEAT, Cupra, Ducati et Lamborghini) seront inestimables pour les efforts de Kering visant à récupérer et à étendre sa part de marché, en particulier dans des régions cruciales comme la Chine et la Corée du Sud.

Divergences et risques inhérents : La marche sur la corde raide

Malgré les synergies potentielles, la transition de l’automobile au luxe n’est pas sans défis.

Priorités créatives vs. opérationnelles : La tension fondamentale réside dans l’accent mis par l’industrie automobile sur l’échelle et l’efficacité de la chaîne d’approvisionnement par rapport à l’importance primordiale de la désirabilité et de l’exclusivité de la marque dans le luxe, qui opère souvent avec des marges historiquement plus faibles. Le risque critique est de savoir si de Meo peut mettre en œuvre des mesures de réduction des coûts sans compromettre involontairement la valeur immatérielle de la marque qui définit le luxe. Le défi pour Kering est de savoir comment améliorer ses marges sans diluer l’équité de la marque. Cela implique de repenser l’efficacité non pas comme une simple réduction des coûts, mais comme un moyen d’optimiser la valeur perçue et de renforcer la désirabilité du produit.

Potentiel de choc culturel : Le parcours industriel de de Meo, bien qu’il soit une force, pourrait potentiellement entrer en conflit avec la culture profondément enracinée et axée sur le design du secteur du luxe et sa dépendance à la vision artistique. Une application excessive de la structure industrielle et de la financiarisation risque d’aliéner à la fois les talents créatifs et les consommateurs exigeants.

Patience pour les cycles du luxe : Contrairement aux secteurs industriels à évolution rapide, les cycles du luxe nécessitent généralement 18 à 24 mois pour que les redressements se concrétisent, ce qui signifie que les résultats tangibles des stratégies de de Meo pourraient prendre du temps à se manifester.

L’acte d’équilibre : Mystique et méthode

Le mandat principal de de Meo est de réaliser un équilibre délicat entre « mystique et méthode ». Cela implique de donner aux directeurs créatifs, tels que le nouveau directeur créatif de Gucci, Demna Gvasalia, l’espace nécessaire pour innover et créer, tout en tenant chaque marque responsable de sa performance financière à long terme. Son défi est de moderniser les opérations et d’intégrer la technologie sans « stériliser la magie de la marque » qui est intrinsèque au luxe. François-Henri Pinault a publiquement affirmé que de Meo aura l’autonomie de nommer les personnes clés et de fixer les priorités du groupe, Pinault assurant une supervision stratégique sans « court-circuiter » les décisions opérationnelles de de Meo.

V. La grande expérience et l’avenir du luxe avec Luca de Meo

La nomination de Luca de Meo à la tête de Kering représente bien plus qu’un simple changement de direction ; c’est une expérience audacieuse qui pourrait redéfinir les contours de la gestion des groupes de luxe au 21e siècle. L’arrivée de cet « outsider » de l’industrie automobile, réputé pour ses redressements spectaculaires et sa capacité à insuffler une discipline opérationnelle tout en cultivant la désirabilité des marques, intervient à un moment critique pour Kering, et plus particulièrement pour sa marque phare, Gucci, en proie à une crise d’identité et à des difficultés financières.

Le succès de de Meo chez Kering reposera sur sa capacité à transposer son « manuel de jeu » automobile, caractérisé par la rigueur des coûts, l’innovation axée sur le produit et la prise de décision basée sur les données, dans un secteur où la créativité et la mystique sont primordiales. Sa philosophie de « l’ingénierie de marque », qui consiste à « injecter du sens dans les machines », est particulièrement pertinente pour le luxe, où le sens est la véritable monnaie d’échange. En créant une « clarté opérationnelle qui permet au design de s’épanouir », il pourrait libérer les directeurs créatifs des contraintes logistiques, leur permettant de se concentrer pleinement sur l’art et la narration.

Cependant, la tâche est immense. De Meo devra naviguer entre les divergences inhérentes à ces deux mondes, notamment la tension entre l’efficacité industrielle et la sensibilité à la marque du luxe, et le risque d’un choc culturel. La dette croissante de Kering constitue également une contrainte majeure, limitant les investissements stratégiques et exigeant une restructuration financière habile. Le temps sera un facteur crucial, car les cycles de redressement dans le luxe sont notoirement plus longs que dans l’automobile.

En fin de compte, le grand pari de Kering est de savoir si de Meo peut réussir cet acte d’équilibre délicat entre « mystique et méthode ». S’il parvient à moderniser les opérations du groupe sans « stériliser la magie de la marque » et à revitaliser Gucci en lui redonnant une identité claire et une désirabilité renouvelée, il pourrait non seulement remettre Kering sur la voie de la croissance, mais aussi établir un nouveau paradigme pour l’industrie du luxe. Pour les investisseurs et les observateurs du marché, Kering demeure un titre à surveiller de près, car son avenir dépendra de la capacité de Luca de Meo à prouver que la rigueur opérationnelle et l’art peuvent non seulement coexister, mais aussi prospérer en parfaite synergie.